מיקור חוץ (אאוטסורסינג): היתרונות, החסרונות ואיך לעשות את זה נכון

מיקור חוץ או אאוטסורסינג הוא פניה אל חברה או נותן/ת שירות חיצוני כדי לבצע פעולה בעסק. זוהי הדרך של החברה או העסק לקדם פרויקטים זמניים או קבועים, בלי להעסיק את אנשי המקצוע באופן ישיר. שני הצדדים, העסק/ החברה ונותן/ת השירות מתנהלים על פי הסכם כשחוקי ההעסקה לא חלים על אף אחד מהצדדים.

 

ישנם יתרונות רבים לשירותי מיקור חוץ כשהמרכזי בהם הוא יכולת לקדם את העסק ללא צורך בפעולת חפיפה. העסק יכול ליהנות מהשירות בלי לדאוג לתנאי התעסוקה כששני הצדדים קובעים בנוגע לגובה התשלום ותנאיו.

 

ההיסטוריה של מיקור החוץ

 

מיקור חוץ בא לציין אסטרטגיה לשימוש במשאבים חיצוניים כדי לבצע פעולות אשר באופן מסורתי מטופלות על ידי אנשי הצוות של הארגון/ החברה/ העסק. מדובר על תפיסה עסקית הבאה להגדיל את היתרון התחרותי של החברה וזו הוגדה כאסטרטגיה רק החל משנת 1989. 

 

תחילת דרכו של מיקור החוץ

 

בשנות ה-50 וה-60 של המאה הקודמת התפיסה הניהולית הייתה הרחבת החברה ככל האפשר. הרעיון היה להחזיק, לנהל ולשלוט בנכסים רבים כדי להרחיב את הבסיס הארגוני ולנצל את גודלו. ככל שהארגון היה גדול יותר כך הוא יכול היה לשלוט ביותר חלקים שלו, באיכות וכמובן גם במחירים. עם זאת, הרחבת השליטה דרשה גם הוספה של שכבות ניהול נוספות, אשר דרשו מומחיות והשקעת כספים רבים.

 

 

בשנות ה-70 וה-80 של המאה הקודמת חברות רבות שינו את תפיסתן וזאת לאחר מסקנה כי מבנה הניהול הנפוח עולה להן יותר מכפי שרצו. התוצאה היא פיתוח אסטרטגיה ממוקדת בליבת העסק והוצאת תהליכים שאינם קשורים בליבה למיקור חוץ. הדבר אפשר לחברות להגביר את הגמישות והיצירתיות ולהיות רווחיות יותר. 

 

בשנת 1989 הוגדר מיקור החוץ כאסטרטגיה עסקית וארגונים רבים הוציאו החצה פונקציות שלא נגעו בליבת העסק. דוגמה לכך היא מוציאים לאור אשר וויתרו על ניהול תהליך ההדפסה והוציאו אותה החוצה. השירות חיוני לארגון אך הוא עבר למקור חיצוני. 

 

לאחר מכן, בשנות ה-90 של המאה הקודמת החיסכון עמד במרכז חברות רבות אשר החלו להוציא החוצה גם פונקציות שנתפסו כנחוצות לניהול, אך לא לליבת העסק. מיקור חוץ כלל בין היתר ספקי חשבונאות, משאבי אנוש, אבטחה, ניקיון וכל מה שהיה נחוץ כדי לנהל את הארגון בצורה טובה בלי להוסיף עלויות.  

 

מעבר לשותפות אסטרטגית

 

בשנות ה-90 יותר ויותר חברות החלו להשתמש בשירותי מיקור חוץ, אך הן שמרו על כך שכל פעולות הליבה יישארו "בבית". עם הזמן התפיסה השתנתה ושירותים מהותיים הועברו לחברות חיצוניות ובתוך כך גם מוקדי שירות הלקוחות. 

 

בשלב זה מיקור החוץ נתפס כשותפות אסטרטגית, שותפות בה כל צד עושה את הפעולה בצורה הטובה ביותר ותורם לצד השני. הארגונים כבר לא צריכים להחזיק במנהלים רבים, הם לא צריכים להיות המומחים בכל תחום ויכולים להוציא החוצה שירותים מהותיים לגדילה וצמיחה.

 

השותפות מהווה את הבסיס למה שאנחנו רואים/ות היום כמיקור חוץ. ארגונים, עסקים וחברות משתמשים במשאבים חיצוניים לצורך ביצוע פעילויות אשר באופן מסורתי בוצעו על ידי הצוות או המשאבים הפנימיים שלו. היום אפשר לראות חברות גדולות, ארגונים ציבוריים, סטארט-אפים ועסקים קטנים שעושים שימוש במיקור חוץ כחלק מאסטרטגיית הארגון. 

 

שירותים הניתנים במיקור חוץ

 

ככל שאנחנו מתקדמים/ות בזמן כך נראה שאנחנו יכולים/ות לשכור יותר שירותים במיקור חוץ. אם בעבר השירותים התמקדו בתעשיות נוספות או יעוץ מקצועי, משפטי וראיית חשבון, היום אנחנו יכולים/ות לשכור גם שירותי מזכירות, גרפיקה, פיתוח, אדריכלות תוכנה וכמובן, כתיבת תוכן. הרשימה בוודאי ארוכה הרבה יותר, אך המטרה היא להגיד שעסקים וחברות יכולים למצוא את הפתרונות הנחוצים גם בלי להיכנס למחויבות הכרוכה בהעסקה ישירה. 

 

על עסק אשר מעסיק או העסיק עובדים יודע כי העלויות גבוהות. החל ממציאת האדם המתאים לעבודה, לאורך החפיפה ותשלומים המתווספים למשכורת. על המעסיק בישראל חלים תשלומים לביטוח לאומי, ביטוח לאומי, חופשות, נסיעות ועוד. קשר המתבצע על בסיס חד פעמי ולפעמים באופן קבוע מול גורמים חיצוניים שאינם עובדים/ות ישירות בעסק, יכול להעניק יתרונות רבים. 

 

 

היתרונות והחסרונות של מיקור חוץ

 

המטרה העיקרית של מיקור חוץ היא לאפשר לארגון לגדול ולהתייעל. שירותים חיצוניים מאפשרים לחברה הגדולה או לעסק הקטן ליהנות מיעילות, לבצע יותר עבודות, לצאת לפרויקטים חדשים וכל זאת בלי להשקיע בתחזוקת כוח אדם פנימית, בלי לבצע חפיפה ובראש שקטן.

 

בעבר, ההחלטה לפנות למיקור חוץ נבעה מרצון לצמצם את מספר העובדים בארגון ואת עלותם. היום מדובר בגישה אסטרטגית אשר מאפשרת לשפר את המיקוד, להשיג כוח אדם בעל יכולות גבוהות, לפנות את המשאבים הפנימיים למטרות מסוימות ולחלק את הסיכון עם גורם נוסף. אסטרטגיה זו מאפשרת לארגון להתמקד, לחסוך בעלויות הכשרה ולהשיג מטרות חדשות. 

 

למיקור החוץ יש גם צדדים פחות טובים. כיוון שמדובר בשותפות מול גורם נוסף, היא לא תמיד מסתיימת בצורה הצפויה כשחוסר תיאום ציפיות, חוזים לא מתאימים ואי חתימה על סודיות, עלולים לפגוע בארגון. בעיה נוספת שיכולה לעלות היא הוצאת שירות מרכזי לגורם חיצוני ובאין ידע פנימי מתאים התוצאה עשויה להיות לא מספקת, מה שעלול להתגלות במעמד סיום ההתקשרות.

 

חיסרון נוסף שיכול להתגלות הוא פער בנורמות העבודה שעשוי לדרוש מהארגון יותר זמן והתעסקות מול גורמים שאינם חלק ממנו. 

 

הצד השני של מיקור החוץ – הצד של נותני השירות

 

מן הצד השני של החברות והארגונים ישנם נותני השירות. אלו שמספקים שירותי מיקור חוץ כיחידים (פרילנסרים) או חברות המעסיקות את נותני השירותים, לרוב כעובדי חברה. מיקור חוץ הוא לא רק שירות אלא תפיסה כלכלית המאפשרת לאנשים מכל העולם לבוא בהתקשרות לצורך קידום מטרות ופרויקטים. 

 

כל ארגון שנמצא בישראל יכול ליהנות משירותים של אדם או חברה שנמצאים בחו"ל (או קנדה במקרה שלי). ארגון יכול ליהנות גם מנותני שירות שנמצאים במקומות שונים בארץ ללא מגבלת מיקום פיזי וללא התחשבות בעלויות נסיעה למקום העבודה. מהצד של נותני השירות, הם/ן יכולים/ות להציע את השירותים בשעות שונות, מכל מקום ובלי להתחייב למקום עבודה אחד.

 

חשוב להבין כי המטרה של שני הצדדים היא לגדול יחדיו. עבור מספקי השירותים במיקור חוץ מדובר על הזדמנות להרחיב את אפשרויות ושעות התעסוקה, לפתח את היכולות האישיות ולנהל יחסי עבודה בלי ללא יחסי עובד-מעביד שעלולים לא פעם להגביל.

 

הצד אשר נותן מיקור חוץ חייב להביא איתו יתרון יחסי ולהיות משתלם יותר לעומת העובד בארגון. הוא או היא יכולים/ות להרוויח מכך אך זאת בתנאי שהערך שהם/ן מביאים/ות אכן גבוה. פרילנסרים/ות ונותני/ות שירות יכולים ליהנות מהכנסה גבוהה וזאת כשהעבודה מתבצעת ביעילות, תוך תקשורת טובה ומיקוד במשימה. 

 

 

הדרך לעבוד טוב יותר מול נותני שירות חיצוניים

 

על פניו, מיקור חוץ נותן פתרון מעולה לארגונים, חברות ועסקים (גדולים וקטנים), אך בפועל אנחנו עדיין רואים/ות את מודל התעסוקה המסורתי ויש לכך סיבה. ארגונים מעדיפים להשאיר את הפעולות הנוגעות לליבה שלהם "בתוך הבית" (In House) כדי לשלוט בתהליכים ולוודא כי הם אכן מצליחים להעביר את הערכים שלהם באופן בו התכוונו.

 

העברת השירותים למיקור חוץ יכולה לשפר את הארגון, לעזור לו להגיע למטרותיו באופן יעיל, אך היא דורשת התארגנות מתאימה. גם כאשר גורם חיצוני אחראי על ביצוע העבודה, הארגון עצמו חייב להיות עם אצבע על הדופק ולזכור כי בסופו של דבר האחריות על המוצר הסופי (גם אם מדובר בשירות) היא עליו. 

 

הבנת מטרות ויעדי החברה

 

כדי להגיע למטרות על הארגון לבנות מטרות ויעדים. נותני/ות השירות חייבים/ות לדעת מה מצופה מהם/ן כבר מהשלב הראשון ולהתעדכן במטרות כשאלו משתנות. האחריות על כתיבת תוכנית העבודה היא על הארגון כשזו צריכה לכלול את המטרות הכלליות, יעדי הביניים, הגדרה של התוצאה הסופית הרצויה. כמו כן, ניתן להכניס לתוכנית רעיונות שונים שעלו במהלך סיעור מוחות בתוך הארגון. 

 

יצירת חזון ותוכנית אסטרטגית

 

חשוב להבין כי את החזון, המטרות והאסטרטגיות, העסק צריך לקבוע. אפשר להתייעץ עם גורמים חיצוניים, לקחת מנהל/ת חיצוני/ת, אך לפני העברת המשימה לגורם החיצוני יש להגדיר את המטרות. ככל שהמטרות יהיו ברורות יותר, ככל שאיש/ת המקצוע י/תדע מה נדרש ממנו/ה, כך הסיכוי שהמשימה תתבצע כראוי עולה. ככל שישנם יותר סימני שאלה הנוגעים לפרויקט כך יורדים סיכויי ההצלחה שלו.

 

בחירת ספק המתאים למשימה

 

זוהי נקודה חשובה מאד ולא תמיד נותנים עליה את הדעת כפי שראוי לתת. היום קל למצוא ספקים/ות וכל זאת בלחיצת כפתור. עם זאת, גם כאשר הספק מומחה/ית בתחום, כשנראה שהוא/יא כבר ביצע/ה עבודות דומות, הוא/יא לא תמיד י/תתאים לפרויקט. הסיבות לכך יכולות להיות מגוונות ובניהן גם סגנון העבודה שלו/ה, הזמינות ועוד. 

 

פיתוח מערכת יחסים 

 

נכון, עובד/ת במיקור חוץ אינו/ה שייך/ת לעסק אך אין זה אומר שלא יתקיימו בניכם מערכת יחסים. האמת היא שההפך הוא הנכון. כשהעבודה מתבצעת מרחוק וכשאתם/ן סומכים/ות על גורם חיצוני, אתם/ן חייבים/ות לדאוג לתקשורת טובה ואתם/ן אלו שקובעים כיצד היא תתבצע. עוד לפני שתצאו לדרך כדאי שתתאמו ציפיות בנוגע לעדכונים, אופן התקשורת (אימייל, ווטסאפ וכו') וכל כמה זמן תרצו לקבל עדכונים.

 

הקפדה על חוזה ברור

 

כשהעבודה הנדרשת קטנה, קצרה או כששני הצדדים מסתדרים ממש מצוין, לפעמים נדמה כי אין צורך בחוזה עבודה. במקרה זה הטעות היא של שני הצדדים כשהחוזה בא לעגן את כל מה שסוכם ולשרת את כולם. החוזה לא צריך להיות ארוך במיוחד ועדיף שהוא יהיה ברור לשני הצדדים. לדוגמה, חוזה לשירות כתיבת תוכן באנגלית יכול להגדיר את העבודה הנדרשת, עלות, לוח זמנים ומספר סבבי התיקונים. כך שני הצדדים יודעים בדיוק למה לצפות ומה לעשות בתמורה שנקבעה.

 

 

תקשורת פתוחה בין הצדדים

 

מצד אחד חשוב ששני הצדדים יוכלו לשוחח. מצד שני יש לזכור שמדובר על יחסי עבודה וכל אחד מהצדדים זכאי גם לזמן חופשי. תקשורת מכבדת הכוללת הצפת בעיות, העלאת שאלות, הקשבה וכל זאת בציפייה למענה תוך זמן סביר, יכולים לשדרג כל פרויקט. חשוב להציף בעיות בצורה אשר מובילה לפתרון וככל האפשר להבין כיצד אפשר לסייע למי שמספק/ת את השירות.

 

הקדשת תשומת לב לבעיות כוח אדם

 

כולנו אנשים ולפעמים ישנה בעיה בכוח האדם כאשר קל לפספס אותה כששוכרים שירות במיקור חוץ. ככל האפשר, כדאי לנסות לשמור על קשר כדי לזהות בעיות מבעוד מועד ולמנוע אותן. ממש כמו עובד/ת לא מרוצה, גם כאשר נותן/ת שירות לא מרוצה או עסוק/ה בנושאים שאינם קשורים לפרויקט, העבודה לא תתבצע על הצד הטוב ביותר או שההעסקה תסתיים מוקדם מהצפוי ותדרוש השקעת משאבים נוספים במציאת נותן/ת שירות חדש/ה.

 

הצדקה פיננסית כבר בטווח הקצר

 

עבודה מול נותני/ות שירות חיצוניים/ות מחייבת הצדקה פיננסית. בצורה הפשוטה ביותר, כל עובד/ת אמורים להוביל להכנסות גבוהות יותר לעומת ההוצאות עליהם/ן. לא פעם נדמה כי העסקה במיקור חוץ היא יקרה יותר בהשוואה למשכורת בתוך מקום העבודה. עם זאת, יש להתייחס לא רק לשכר הישיר אלא גם לעלויות הניהול, ההכשרה והזמן הנדרש להתנהלות מול עובד/ת. אאוטסורסינג חייב להצדיק את עצמו מבחינה פיננסית לאורך כל הדרך.